Een betere cultuur door toegang tot data

Nut van middelmanagement

Maar let op. Dat wil niet zeggen dat de leiding alle teugels kan laten varen. En zeker niet dat je het hele middelmanagement kunt wegsnijden. “Die leidinggevende speelt wel degelijk een belangrijke rol”, zegt Begthel. “Laten we eens teruggaan naar die medewerker aan de servicebalie van Albert Heijn. Die is doordrongen van de bedrijfsstrategie en zal ontevreden klanten dus altijd hun geld teruggeven. Maar stel dat er zes klanten achter elkaar ontevreden zijn over de Albert Heijn-pindakaas. Dan is er waarschijnlijk sprake van een groter achterliggend probleem, en dan zal die medewerker dat bespreken met de hogere echelons. Nee, niet met de bestuursvoorzitter van Ahold, maar wel met zijn teamleider. Die zit op het juiste niveau om na te gaan wat er precies aan de hand is, en om eventueel contact op te nemen met de producenten.”

En natuurlijk zal zo’n leidinggevende ook instructies geven . Maar let op, dat is volgens Begthel niet hetzelfde als taken top-down over de schutting kieperen. “Stel, ik ben jouw teamleider, en ik wil dat jij 10 artikelen schrijft. Dan biedt dat me de kans om mijn meerwaarde aan te tonen. Ik kan die opdracht natuurlijk door je strot duwen: ‘10 stukken, vrijdag af, nu beginnen!’ Maar dan zit er bij jou geen commitment. Veel verstandiger is het om te laten zien dat die stukjes een bijdrage leveren aan ons gemeenschappelijk doel, een doel waar jij ook van op de hoogte bent. Dan kunnen wij praten over het hoe: hoe kan ik jou helpen om de stukken voor de vereiste termijn af te hebben? En hoe geef jij mij de verzekering dat dat ook gaat lukken, zodat ik donderdagnacht goed slaap? En nogmaals, een goede middelmanager kiepert zaken niet over de schutting. Die zal op woensdagmiddag nog even verifiëren hoe ver jij bent. Als jij dan met hangen en wurgen een enkel stukje hebt voltooid, wordt het tijd om in te grijpen.”

Volgens Begthel biedt dit ook voordelen op de lange termijn. “Stel, jij hebt de deadline gehaald, en je 10 artikelen staan online. Maar het blijkt dat die bij elkaar slechts goed zijn voor 50 views. Dan is het plotseling de vraag of die stukjes wel bijdragen aan het doel van de organisatie, het doel waarvan jij ook bent doordrongen. En dus zul jij naar me toe komen met een tekst als: ‘De artikelen staan online, maar er is geen hond die ze leest. Kunnen we niet beter overschakelen van artikelen naar bijvoorbeeld webinars?’ Let wel: dat is een rechtstreeks gevolg van de cultuur, van het feit dat jij weet hoe jij kan bijdragen aan de bedrijfsstrategie. Als jij alleen handelingen uitvoert die door mij zijn bedacht, zul je je hersenen al snel niet meer gebruiken. Dan heb ik een hele afdeling vol slimme mensen die zich gedragen als zombies, een dure Ferrari met een bromfietsmotor. Maar als ik als middelmanager weet te bereiken dat mensen zelf beslissingen nemen, maak ik gebruik van de denkkracht van de hele organisatie.”

Toegang tot data

Maar hiervoor geldt een voorwaarde: die medewerkers moeten toegang hebben tot data. “Alleen met die data kun jij een uitspraak doen over het aantal views”, zegt Begthel. “Maar dat is niet de enige reden waarom die data belangrijk zijn. Weet jouw organisatie welke veranderingen over een paar jaar zullen plaatsvinden? Natuurlijk niet. Maar als een werkgever er nu voor zorgt dat iedereen toegang heeft tot de relevante data, is zijn organisatie toch op die verandering voorbereid. En dat is wat in veel organisaties ontbreekt. Ik zit bijvoorbeeld in een bespreking, en ik hoor dat iets in vergelijking met vroeger veel meer voorkomt. Waaruit blijkt dat dan, vraag ik. En hoeveel meer? Maar dan blijkt al snel dat de spreker dat niet weet. De data zijn wel aanwezig, maar ze worden niet gebruikt.”

Dat kan anders, vindt Begthel. En dat heeft hij zelf in de praktijk gebracht. “Jaren geleden was ik directeur van een serviceafdeling, een afdeling die administratieve ondersteuning verzorgde voor de monteurs die wij uitzonden. Toen ik begon, ging er regelmatig iets mis. Bonnetjes raakten zoek, of monteurs verschenen op het verkeerde moment op de verkeerde plaats. Dat hebben we opgelost door het instellen van kleine zelfsturende teams van monteurs en ondersteuners, met zijn allen verantwoordelijk voor een postcodegebied.”

Zelfstandige beslissingen

Het resultaat was volgens Begthel boven verwachting.”Zowel de effectiviteit van de monteurs als de klanttevredenheid gingen flink omhoog. En let wel: zonder dat ik specifieke instructies had gegeven over hoe ze de zaken moesten aanpakken. Sterker nog, je zag dat de club van het ene postcodegebied die zaken net iets anders aanpakte dan de club van een paar straten verder. Cultuur is nu eenmaal niet iets wat je van bovenaf kunt opleggen. Wel zag je ook hier de relatie met data. Alle monteurs beschikten nu over een dashboard waar mee ze voortdurend konden volgen welke afspraken ze moesten nakomen en hoe de verschillende projecten ervoor stonden. En omdat ze op de hoogte waren van de strategie van het bedrijf, konden ze zelfstandig beslissingen nemen.